Os Empregados devem ser compensados com opções de ações No debate sobre se as opções são ou não uma forma de compensação, muitos usam termos e conceitos esotéricos sem fornecer definições úteis ou uma perspectiva histórica. Este artigo tentará fornecer aos investidores definições chave e uma perspectiva histórica sobre as características das opções. Para ler sobre o debate sobre o gasto, veja The Controversy Over Option Expensing. Definições Antes de chegar ao bem, o mal e o feio, precisamos entender algumas definições fundamentais: Opções: Uma opção é definida como a direita (habilidade), mas não a obrigação, para comprar ou vender um estoque. As empresas concedem (ou concedem) opções aos seus empregados. Isso permite aos funcionários o direito de comprar ações da empresa a um preço fixo (também conhecido como preço de exercício ou preço de adjudicação) dentro de um certo período de tempo (geralmente vários anos). O preço de exercício geralmente é, mas nem sempre, ajustado perto do preço de mercado da ação no dia da outorga da opção. Por exemplo, a Microsoft pode atribuir aos empregados a opção de comprar um número definido de ações em 50 por ação (assumindo que 50 é o preço de mercado da ação na data da outorga da opção) no prazo de três anos. As opções são obtidas (também referidas como adquiridas) durante um período de tempo. O Debate de Avaliação: Valor intrínseco ou tratamento de valor justo Como avaliar as opções não é um novo tópico, mas uma questão de décadas. Tornou-se uma questão principal graças ao crash da dotcom. Na sua forma mais simples, o debate centra-se sobre se deve valorizar as opções intrinsecamente ou como valor justo: 1. Valor intrínseco O valor intrínseco é a diferença entre o preço de mercado atual e o preço do exercício (ou greve). Por exemplo, se o preço de mercado atual da Microsofts for 50 e o preço de exercício das opções for 40, o valor intrínseco é 10. O valor intrínseco é então gasto durante o período de aquisição. 2. Valor Justo De acordo com o FASB 123, as opções são avaliadas na data de adjudicação usando um modelo de preço de opção. Um modelo específico não é especificado, mas o mais usado é o modelo Black-Scholes. O valor justo, conforme determinado pelo modelo, é gasto com a demonstração do resultado durante o período de aquisição. (Para aprender mais, verifique ESOs: usando o modelo Black-Scholes.) As boas opções de concessão aos funcionários foram vistas como boas porque alinha (teoricamente) os interesses dos funcionários (normalmente os principais executivos) com os do comum Acionistas. A teoria era que, se uma parte importante do salário de um CEO fosse na forma de opções, ela seria incitada a gerenciar bem a empresa, resultando em um maior preço das ações no longo prazo. O maior preço das ações beneficiaria os executivos e os acionistas comuns. Isso contrasta com um programa de compensação tradicional, que se baseia em metas de desempenho trimestrais, mas estas podem não ser no melhor interesse dos acionistas comuns. Por exemplo, um CEO que poderia obter um bônus em dinheiro com base no crescimento dos ganhos pode ser incitado a atrasar a despesa em projetos de marketing ou pesquisa e desenvolvimento. Ao fazê-lo, cumpriríamos os objetivos de desempenho de curto prazo à custa do potencial de crescimento de uma empresa a longo prazo. Substituir opções é suposto manter os olhos dos executivos no longo prazo, uma vez que o benefício potencial (preços mais elevados das ações) aumentaria ao longo do tempo. Além disso, os programas de opções exigem um período de aquisição (geralmente vários anos) antes que o empregado possa realmente exercer as opções. The Bad Por dois motivos principais, o que era bom teoricamente acabou por ser ruim na prática. Primeiro, os executivos continuaram a se concentrar principalmente no desempenho trimestral, em vez de no longo prazo, porque eles foram autorizados a vender o estoque após o exercício das opções. Os executivos concentraram-se em metas trimestrais para atender às expectativas de Wall Street. Isso aumentaria o preço das ações e geraria mais lucro para os executivos em sua posterior venda de ações. Uma solução seria que as empresas alterem seus planos de opções para que os funcionários sejam obrigados a manter as ações por um ano ou dois depois de exercer as opções. Isso reforçaria a visão de longo prazo porque a gerência não teria permissão para vender as ações logo após as opções serem exercidas. A segunda razão pela qual as opções são ruins é que as leis tributárias permitiram que as administrações gerissem ganhos aumentando o uso de opções em vez de salários em dinheiro. Por exemplo, se uma empresa pensasse que não poderia manter sua taxa de crescimento de EPS devido a uma queda na demanda por seus produtos, a administração poderia implementar um novo programa de concessão de opções para funcionários que reduziria o crescimento dos salários em dinheiro. O crescimento do EPS poderia então ser mantido (e o preço da ação estabilizado), uma vez que a redução na despesa da SGampA compensa o declínio esperado nas receitas. O abuso da Opção feia tem três impactos adversos importantes: 1. Recompensas de grande porte dadas por conselhos servil a executivos ineficazes Durante os tempos de boom, os prêmios de opções cresceram excessivamente, mais ainda para os executivos de nível C (CEO, CFO, COO, etc.). Após a explosão da bolha, os funcionários, seduzidos pela promessa de riquezas do pacote de opções, descobriram que estavam trabalhando para nada à medida que suas empresas se dobravam. Os membros dos conselhos de administração incessantemente se concederam pacotes de opções enormes que não impediram o lançamento e, em muitos casos, permitiram que os executivos exerciam e venda ações com menos restrições do que as colocadas em funcionários de nível inferior. Se os prêmios de opções alinharem os interesses da administração com os do acionista comum. Por que o acionista comum perdeu milhões enquanto os CEOs empunhavam milhões? 2. As opções de reapreciação recompensam os resultados inferiores em detrimento do acionista comum Existe uma prática crescente de opções de re-preço que estão fora do dinheiro (também conhecido como subaquático), a fim de Manter os funcionários (principalmente CEOs) de sair. Mas se os prêmios forem re-preço, um baixo preço da ação indica que o gerenciamento falhou. Repricing é apenas outra maneira de dizer bygones, o que é bastante injusto para o acionista comum, que comprou e manteve seu investimento. Quem irá retomar as ações dos acionistas 3. Aumentos no risco de diluição à medida que mais e mais opções são emitidas O uso excessivo de opções resultou no aumento do risco de diluição para os acionistas não empregados. O risco de diluição das opções assume várias formas: diluição do EPS de um aumento das ações em circulação - À medida que as opções são exercidas, aumenta o número de ações em circulação, o que reduz o EPS. Algumas empresas tentam evitar a diluição com um programa de recompra de ações que mantém um número relativamente estável de ações negociadas publicamente. Receitas reduzidas pelo aumento da despesa de juros - Se uma empresa precisa pedir dinheiro emprestado para financiar a recompra de ações. A despesa de juros aumentará, reduzindo o lucro líquido e o EPS. Diluição de gerenciamento - A administração gasta mais tempo tentando maximizar o pagamento de opção e financiar programas de recompra de ações do que gerir o negócio. (Para saber mais, verifique ESOs e Diluição.) As opções Bottom Line são uma maneira de alinhar os interesses dos funcionários com os do acionista comum (não empregado), mas isso acontece somente se os planos estiverem estruturados para que o flipping seja Eliminado e que as mesmas regras sobre a aquisição e venda de ações relacionadas a opções se aplicam a todos os funcionários, seja C-level ou conserje. O debate sobre o que é a melhor maneira de se responsabilizar pelas opções provavelmente será longo e chato. Mas aqui está uma alternativa simples: se as empresas puderem deduzir opções para fins fiscais, o mesmo valor deve ser deduzido no resultado. O desafio é determinar o valor a ser usado. Ao acreditar no princípio KISS (manter simples, estúpido), valorize a opção ao preço de exercício. O modelo de precificação de opções Black-Scholes é um bom exercício acadêmico que funciona melhor para opções negociadas do que opções de estoque. O preço de exercício é uma obrigação conhecida. O valor desconhecido acima desse preço fixo está fora do controle da empresa e, portanto, é um passivo contingente (fora do balanço). Alternativamente, este passivo poderia ser capitalizado no balanço patrimonial. O conceito de balanço está apenas a ganhar alguma atenção e pode revelar-se a melhor alternativa porque reflecte a natureza da obrigação (um passivo), evitando o impacto do EPS. Esse tipo de divulgação também permitiria que os investidores (se desejassem) fizessem um cálculo pro forma para ver o impacto no EPS. (Para saber mais, veja Os perigos das opções de backdating. O verdadeiro custo das opções de ações e uma nova abordagem para a compensação de ações.) O estoque restrito é melhor do que as opções de ações Atualizado em 20 de julho de 2016 Muitas empresas estão preocupadas com o Conselho de Normas de Contabilidade Financeira ( FASB) recomendação de que as opções sobre ações sejam exibidas na folha de despesas da empresa. Especialmente as empresas de alta tecnologia e start-up estão preocupadas porque temem perder uma das suas ótimas ferramentas motivadoras. Eles não precisam se preocupar. Já existe uma melhor opção de compensação, opções de estoque restritas. Motivação através de ações restritas A emissão de ações restritas é uma ferramenta melhor motivadora que a concessão de opções de estoque por duas razões. Em primeiro lugar, muitos funcionários não entendem opções de estoque. Eles não sabem que têm que tomar medidas para realizar qualquer ganho. É muito mais fácil para eles entender um período de aquisição em estoque restrito. Em segundo lugar, o estoque restrito pode tornar-se inútil, como opções de estoque. Mesmo que o preço das ações caia, o estoque restrito conserva algum valor intrínseco. Uma outorga de opção de compra de ações com um preço de exercício de 10 não tem valor quando a ação é negociada em 8. O estoque restrito atribuído quando a negociação em 10 ainda vale 8. Uma opção de compra de ações perdeu 100 de seu valor. O estoque restrito só perdeu 20. Propriedade do empregado através do estoque restrito Uma das vantagens do estoque restrito tem uma perspectiva de gerenciamento é melhor motivar os funcionários a pensar e a agir como donos. Quando um bônus de ações restrito ganha, o empregado que recebeu o estoque restrito torna-se proprietário da empresa. Ele ou ela não deve tomar mais medidas para que isso aconteça. O empregado agora faz parte e pode votar na reunião anual. A propriedade real de parte da empresa é uma poderosa ferramenta motivadora na tentativa de conseguir que os funcionários sejam os próprios objetivos da empresa. Isso os torna mais focados no cumprimento dos objetivos. As opções de ações, por outro lado, fazem pouco para incutir um senso de propriedade. Eles são vistos pela maioria como uma aposta de alto risco que tem uma recompensa potencialmente grande. Um indivíduo pode muito bem investir alguns anos ajudando uma empresa a crescer e prosperar quando compensada por esse período por opções de compra de ações. No entanto, sua lealdade é aumentar o preço das ações para que o dinheiro possa ser retirado e fazer um pacote. Eles não têm lealdade à empresa e seus objetivos. Muitas vezes, eles escolherão ações que elevem o preço das ações no curto prazo, aumentando assim seu potencial de ganho, ao invés de ter uma visão de longo prazo que ajudará a empresa. Suportes de ações restrito O LA Times informa que a Microsoft planeja substituir as opções de ações por concessões restritas de estoque. A Amazon. co. uk observa que todos os seus funcionários recebem várias unidades de estoque restritas da Amazon quando se juntam. O Altria Group, Inc. ressalta em seu relatório anual que, em 2003, fizemos prêmios em ações em ações restritas em vez de opções de ações a preço fixo34. A Dell Computer Corp., a Cendant Corp. e a DaimlerChrysler AG, também estão reportando movimentação para ações restritas em vez de opções de ações. Perguntas frequentes sobre estoque restrito Se você tiver dúvidas sobre prêmios de ações restritas como uma forma motivadora de compensação, consulte as Perguntas frequentes sobre estoque restrito. Há algumas perguntas frequentes sobre opções de estoque aqui. Gerenciar este número Os prêmios de ações restritas são uma ferramenta melhor para motivar funcionários do que opções de estoque. Os prêmios de ações restritas são melhores do que as opções de ações para motivar os funcionários a pensar e atuar como donos. Os prêmios de ações restritas são melhor tratados nas demonstrações financeiras do que as opções de compra de ações. Isso torna os estoques de ações restritas melhores para os funcionários, a gerência, os investidores e os reguladores. Não há motivo para não fazer essa escolha. Problema com os incentivos financeiros 8212 e o que fazer sobre isso As bônus e opções de ações geralmente melhoram o desempenho. Mas eles também podem levar ao comportamento antiético, ao rooteamento de combustível e a inveja e descontentamento. Nesta peça de opinião, os professores de administração da Wharton, Adam Grant e Jitendra Singh, argumentam que é hora de reduzir o dinheiro como principal força motivacional nos negócios. Em vez disso, eles dizem que os empregadores devem prestar maior atenção à motivação intrínseca. Isso significa projetar empregos que oferecem oportunidades para fazer escolhas, desenvolver habilidades, fazer o trabalho que importa e criar conexões interpessoais significativas. Enron. Tyco. WorldCom. A crise financeira. À medida que os escândalos corporativos e os fiascos éticos destroem a economia americana, é hora de dar um passo atrás e refletir. O que essas catástrofes têm em comum Cremos que a dependência excessiva de incentivos financeiros é um culpado-chave. Começando no meio do final da década de 1970 e 1980, surgiu o ponto de vista na gestão pensando que o principal papel da liderança corporativa era maximizar os interesses dos acionistas. Com o tempo, essa visão passou a ser conhecida como financeira e a maximização do valor para o acionista tornou-se o mantra reinante. Ao longo do tempo, a crença tornou-se questionamento quase axiomático, isso equivale a heresia em muitas escolas de pensamento. Esta perspectiva mais ampla se traduz em níveis mais baixos de organizações em uma ênfase em recompensar funcionários com incentivos financeiros dependentes do desempenho. O pensamento parecia ser: G e os incentivos corretos, e as pessoas estarão motivadas para funcionar melhor, resultando em melhor desempenho para a empresa. Os pesquisadores Brian Hall da Harvard Business School e Kevin Murphy, da Universidade do Sul da Califórnia, descobriram que menos de 10 da remuneração executiva total em empresas de capital aberto dependiam dos preços das ações no início da década de 1990, mas, em 2003, essa parcela havia aumentado para quase 70. E apesar da má imprensa e do tumulto público que os grandes pagamentos geraram na sequência da crise financeira 8212, quando os críticos apontaram que muitos executivos de topo haviam sido fortemente recompensados por performances de curto prazo que acabaram por revelar-se desastrosas. Os bônus de CEOs em 50 grandes empresas dos EUA aumentaram mais de 30 no ano passado, um ganho não visto desde antes da recessão, The Wall Street Journal relatou em meados de março. Para ser claro, não estamos sugerindo que as empresas abandonem os incentivos financeiros. Na verdade, há uma grande quantidade de evidências de que esses incentivos podem motivar níveis mais elevados de desempenho e produtividade. Para avaliar os resultados em vários estudos, os pesquisadores usaram uma técnica chamada meta-análise. Como Sara Rynes, da Universidade de Iowa e seus colegas resumem, em média, os incentivos financeiros individuais aumentam o desempenho e a produtividade dos funcionários em 42 a 49. Mas esses ganhos têm um custo. Nossa preocupação é sobre as conseqüências não planejadas dos incentivos financeiros. O que eles significam para comportamento antiético, ciúmes e volume de negócios e interesse intrínseco no trabalho E quais medidas podem ser tomadas para diminuir seu impacto negativo Três Riscos Importantes Vários anos atrás, o Green Giant, uma unidade da General Mills, teve um problema em um De suas plantas: as ervilhas congeladas estavam sendo embaladas com partes de insetos. Com a esperança de melhorar a qualidade e a limpeza dos produtos, os gerentes criaram um esquema de incentivo em que os funcionários receberam um bônus por encontrar peças de insetos. Os funcionários responderam trazendo partes de insetos de casa, plantando-os em pacotes de ervilhas congeladas e, em seguida, 8220finding8221 para ganhar o bônus. Este é um exemplo relativamente benigno, mas aponta para um problema sério. Os incentivos podem melhorar o desempenho, mas eles não garantem que os funcionários os ganhem seguindo os caminhos mais morais ou éticos. A pesquisa do professor de administração da Wharton, Maurice Schweitzer e colegas, demonstra que, quando as pessoas são recompensadas pela realização de metas, eles são mais propensos a se engajar em comportamentos não éticos, como fazer trapaças, exagerando seu desempenho. Isto é especialmente provável quando os funcionários ficam aquém dos seus objetivos. Harvard Business School8217s Michael Jensen chegou a propor que trapacear para ganhar bônus 8212, como, por exemplo, enviar produtos não acabados ou cozinhar os livros para superar as expectativas dos analistas8217. 8212 tornou-se a norma em muitas empresas. Conteúdo Patrocinado: Quando fortes incentivos financeiros estão em vigor, muitos funcionários atravessarão limites éticos para ganhá-los, convencendo-se de que os fins justificam os meios. Quando valorizamos uma recompensa, muitas vezes escolhemos o caminho mais curto e mais fácil para alcançá-lo 8212 e depois nos persuadimos de que não fizemos nenhum erro. Essa tendência para racionalizar nosso próprio comportamento é tão penetrante que os psicólogos Carol Tavris e Elliot Aronson publicaram recentemente um livro chamado Errors Were Made (mas não por mim) para explicar como justificamos decisões prejudiciais e atos antiéticos. Além de encorajar o mau comportamento, os incentivos financeiros trazem o custo de criar desigualdades salariais, o que pode gerar o volume de negócios e prejudicar o desempenho. Quando as recompensas financeiras são baseadas no desempenho, os gerentes e funcionários que fazem os mesmos empregos recebem diferentes níveis de compensação. Numerosos estudos mostraram que as pessoas julgam a equidade de seus salários não em termos absolutos, mas sim em termos de como se compara com o salário obtido pelos colegas. Como resultado, a desigualdade de remuneração pode levar à frustração, inveja, inveja, desapontamento e ressentimento. Isso ocorre porque a compensação não só nos permite suportar a nós mesmos e nossas famílias também é um sinal de nosso valor e status em uma organização. No Google, em 2004, Larry Page e Sergey Brin criaram prêmios Founders8217 para dar bolsas de ações multimilionárias para funcionários que fizeram grandes contribuições. O objetivo era atrair, recompensar e reter funcionários-chave, mas o blogueiro Greg Linden relata que os subsídios foram cancelados porque aqueles que não aceitaram sentimentos foram ignorados.8221 Essa afirmação é apoiada por evidências rigorosas. Notre Dame8217s Matt Bloom mostrou que as empresas com maior desigualdade salarial sofrem de maior rotação de funcionários e funcionários. Ele também descobre que as equipes de beisebol da liga maior com lacunas maiores entre os jogadores mais bem pagos e os mais baixos pagos perdem mais jogos que marcam menos jogadas e deixam mais corridas do que as equipes com distribuições salariais mais comprimidas. Os benefícios para os artistas de alto desempenho são aparentemente superados pelos custos para os baixos artistas, que aparentemente se sentem injustamente tratados e reduzem seus esforços como resultado. Da mesma forma, Phyllis Siegel em Rutgers e Donald Hambrick em Penn State mostraram que as empresas de alta tecnologia com maior desigualdade salarial em suas equipes de gerenciamento superior têm um valor médio de mercado para livre e retornos dos acionistas. Os pesquisadores explicam: 8220 Embora um esquema de pagamento que recompensa os indivíduos com base em seus respectivos valores para a empresa não parece insalubre na superfície, ele pode potencialmente gerar efeitos negativos sobre a colaboração, à medida que os executivos se envolvem em comparações inviáveis entre si.8221 Outros estudos têm Mostrou que os executivos são mais propensos a deixar as empresas com alta desigualdade salarial. A linha inferior aqui é que os incentivos financeiros, por definição, criam desigualdades no pagamento que muitas vezes prejudicam o desempenho, colaboração e retenção. Um terceiro risco de incentivos financeiros consiste em reduzir a motivação intrínseca. Na década de 1970, Mark Lepper e colegas de Stanford8217 desenharam um estudo em que os participantes foram convidados a jogar jogos por diversão. Os pesquisadores então começaram a oferecer recompensas pelo sucesso. Quando tiraram as recompensas, os participantes pararam de jogar. O que começou como um jogo divertido tornou-se trabalho quando o desempenho foi recompensado. Isso é conhecido como o efeito de sobrejustificação: nosso interesse intrínseco em uma tarefa pode ser ofuscado por um forte incentivo, o que nos convence de que estamos trabalhando para o incentivo. Numerosos estudos liderados pelos psicólogos da Universidade de Rochester, Edward Deci e Richard Ryan, mostraram que as recompensas muitas vezes minam nossa motivação intrínseca para trabalhar em tarefas interessantes e desafiadoras, especialmente quando são anunciadas antecipadamente ou entregues de forma controlada. Autonomia, Domínio e Propósito Assim, os bons resultados gerados por incentivos financeiros precisam ser ponderados contra os maus: encorajar o comportamento antiético criando desigualdade salarial que reduz o desempenho e aumenta o turnover e diminui o interesse intrínseco no trabalho. Para limitar os efeitos negativos, recomendamos que os incentivos financeiros sejam (a) usados principalmente para tarefas que não sejam interessantes para a maioria dos empregados, (b) entregues em tamanhos pequenos para que eles não prejudiquem a motivação intrínseca e (c) complementados com iniciativas importantes Para apoiar a motivação intrínseca. Stanford8217s Chip Heath mostrou que os gerentes tendem a ter um forte viés a favor dos incentivos extrínsecos: dependem muito das recompensas financeiras, subestimando a importância da motivação intrínseca. Em Drive: A Verdade Surpreendente Sobre O Que Motivamos Nós. Daniel Pink resume uma evidência rica de que a motivação intrínseca é frequentemente apoiada por três fatores-chave: autonomia, domínio e propósito. O alto esforço e o desempenho muitas vezes resultam da concepção de empregos para proporcionar liberdade de escolha, a chance de desenvolver habilidades e conhecimentos e a oportunidade de fazer o trabalho que importa. Evidências também suportam a importância de um quarto fator: um senso de conexão com outras pessoas. A autonomia envolve a liberdade de escolha no que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Pesquisas extensas mostraram que, quando os indivíduos e as equipes recebem autonomia, experimentam maior responsabilidade por seu trabalho, investem mais tempo e energia nela, desenvolvem processos mais eficientes e inovadores para completá-la e, finalmente, produzem maior qualidade e quantidade. Por exemplo, em um estudo em uma empresa de impressão, os Estados do Michigan State8217s Fred Morgeson e colegas descobriram que, quando as equipes careciam de feedback e sistemas de informação claros, dar-lhes autonomia levou-os a gastar mais esforços, usar mais habilidades e gastar mais tempo resolvendo problemas. Numerosos outros estudos mostraram que permitir que os funcionários exercem escolhas sobre metas, tarefas, horários de trabalho e métodos de trabalho podem aumentar sua motivação e desempenho. O domínio envolve a chance de desenvolver conhecimentos, habilidades e conhecimentos especializados. A pesquisa mostra que quando os funcionários recebem oportunidades de domínio, eles naturalmente buscam oportunidades para aprender e contribuir. Por exemplo, a pesquisa da Universidade de Sheffield8217s Toby Wall e colegas documentaram os benefícios de dar aos operadores de equipamentos de fabricação a chance de desenvolver as habilidades para reparar máquinas, em vez de esperar que engenheiros, programadores e supervisores reparem. As operadoras aproveitaram essa oportunidade de maestria para criar estratégias para reduzir o tempo de inatividade da máquina e trabalharam para aprender a prevenir problemas no futuro. Como resultado, eles foram capazes de completar reparos mais rapidamente e reduzir o número total de reparos. O objetivo envolve a experiência de contribuir para um esforço ou causa significativa. Adam Grant (um dos autores desta peça) mostrou que quando os funcionários atendem até mesmo a um único cliente, cliente ou usuário final que se beneficia de seu trabalho, eles entendem melhor o propósito de seus trabalhos, o que os motiva a trabalhar mais E mais inteligente. Por exemplo, quando os fundraisers da universidade reuniram-se com um único estudante de bolsas de estudos que se beneficiaram do dinheiro que eles criaram, o número de chamadas feitas por hora mais do que duplicou e sua receita semanal saltou em 500. E quando os radiologistas viram uma foto do paciente cujo X - quando estavam avaliando, sentiam mais empatia, trabalhavam mais e conseguiram maior precisão diagnóstica. Em The India Way. Professores de administração da Wharton, Peter Cappelli. Harbir Singh. Jitendra Singh (um autor desta peça) e Michael Useem observam que as empresas indianas encontraram sucesso em motivar os funcionários cultivando um forte senso de propósito e missão. Como Adam Smith, o pai da economia, escreveu em A Theory of Moral Sentiments. 8220 Quão egoísta é o que se supõe, que é evidente que existem alguns princípios em sua natureza que o interessam nas fortunas dos outros, e tornam sua felicidade necessária para ele, embora ele não tire nada disso exceto o prazer de vê-lo.8221 A conexão envolve um sentido De comunidade, pertencimento e valorização por outros. Embora os incentivos financeiros possam suportar a conexão para artistas estelares, eles geralmente o impedem para o resto da organização criando desigualdades salariais. Os estudos mostram consistentemente que o motorista mais forte do volume de negócios não é remunerado, mas sim a qualidade dos relacionamentos de um empregado com supervisores, colegas de trabalho e clientes. Em uma meta-análise liderada por Rodger Griffeth, da Universidade Estadual de Geórgia, a qualidade dos relacionamentos com seus chefes diretos explicou mais do que o dobro de variância nas decisões do funcionário 8217 para sair, assim como seus níveis de remuneração objetivos ou satisfação com seu salário. Mesmo um pequeno mas genuíno gesto de agradecimento pode ajudar os funcionários a se sentir valorizados. Em um estudo realizado com Francesca Gino da Harvard Business School, Adam Grant descobriu que o esforço dos funcionários dos call centers aumentou em 51 durante a semana após um gerente externo lhes ter pago uma única visita para expressar apreciação pelo seu trabalho. Em resumo, os relacionamentos são importantes para retenção e motivação. Encontrando o Contexto Direito Pesquisadores Amy Mickel, da Universidade Estadual da Califórnia, Sacramento e Lisa Barron da Universidade da Califórnia, Irvine, argumentaram que os gerentes devem pensar com mais atenção sobre o poder simbólico dos incentivos financeiros: quem os distribui, por que eles são distribuídos, Onde são distribuídos e a quem são distribuídos. Quando os incentivos são dados por líderes de alto status, os funcionários podem vê-los como mais significativos. Por exemplo, o blogueiro Greg Linden observa que o 8220Google raramente oferece os Prêmios Founders8217 agora, preferindo dispensar prêmios executivos menores, muitas vezes aumentados por visitas pessoais em Page e Brin.8221. Quando os incentivos são premiados em público, eles conferem maior status, mas também fazem Desigualdade mais saliente. A concepção cuidadosa de programas de incentivo financeiro para levar significado simbólico pode ser uma via importante para melhorar sua eficácia e reduzir suas conseqüências adversas. Então, o que a imagem geral parece que acreditamos que os incentivos financeiros têm um papel importante a desempenhar na motivação dos funcionários, mas a realidade da motivação humana é mais complexa do que a visão mais simples incorporada no modelo de financiarização. A dependência excessiva de incentivos financeiros pode levar a consequências não desejadas que por vezes derrotam os objetivos que eles são projetados para alcançar. Nós sentimos que também é importante, por exemplo, criar contextos culturais que ajudem a moldar normas, valores e crenças especificando diretrizes para ações inadequadas, independentemente de incentivos financeiros. Talvez tal abordagem tenha salvado os membros da diretoria da escola em Kenosha, Wisconsin, de perder um grande pedaço de seus professores8217 plano de aposentadoria em investimentos de risco chamado Obrigações de dívida garantida (CDOs). Esses investimentos nunca deveriam ter sido vendidos para eles. Embora os incentivos financeiros para todos os atores na cadeia de decisão estivessem bem alinhados, o que aparentemente faltava era a restrição ética necessária.
No comments:
Post a Comment